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供应链战略如何推动业务发展?给您两点建议,化被动为主动

经营管理

供应链战略如何推动业务发展?给您两点建议,化被动为主动

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【摘要】:

供应链战略如何推动业务发展?给您两点建议,化被动为主动

 

供应链顶层的战略规划。

 

一 什么是供应链战略

根据美国权威供应链管理组织ASCM的解释,供应链战略是指在企业发展的过程中,供应链如何来实现企业业务和组织目标的一种战略。供应链的战略必须与企业发展的战略保持一致,不能背道而驰。

供应链的战略不是独立存在的,而是要与企业战略相符。与此同时,供应链也推动了业务的增长。

苹果,思科,亚马逊和宝洁等世界一流公司,都是促进其供应链和业务团队之间强有力的协作,来执行企业的业务战略,这种方法非常成功,以上提到的这些公司都是著名的Gartner Top25世界供应链25强榜单上的常客。

供应链战略里也分为二种,一种是讲究效率Efficiency,另一种是要求快速反应Responsiveness。

造成这二种迥异的供应链,是由其产品的特性来决定的。宝洁公司(P&G)在过去10年里连续第九次进入Gartner Top 25榜单的前五名,是大师级(Masters Group)的企业。

宝洁代表了Efficiency效率型的供应链,其主要产品是生活日用品,也被称为Functional products。

宝洁的供应链要求最大的资源利用率,最小化库存,最大化库存周转率,最短的订单交付时间。供应商的选择标准是价格低,而且质量有保障的。宝洁供应链的战略就是为了降低运营成本,实现整体效率的最大化。

而苹果公司(Apple)恰好代表了另外一种完全相反的供应链战略,那就是Responsiveness的反应型供应链

作为世界上最著名的电子产品设计制造厂商,苹果公司的经营战略非常注重于产品的创新性,iPhone产品每隔半年就要推出一款新品,因此苹果公司的供应链战略也必须非常地敏捷,产品迭代的速度要足够快,这样才能跟得上企业发展的步伐。

苹果的反应型供应链要求产品开发周期和生产时间都很短。供应商要挑选反应快的,高度柔性的,质量优于行业平均水平的。供应链侧重于产品快速占有市场,而对物流成本并不是特别看重。

Gartner Top25企业成功之处各有千秋,但共同点是拥有明确的业务和供应链战略,在找准了发展方向后,集中火力,把各自的竞争性优势发挥到极致。

二 供应链战略是否已得到重视?

尽管供应链战略如此重要,可是很多企业并不重视它,或者说是根本就没有制定过供应链战略。

我国的一些中小型企业中,没有整合的供应链职能,销售客服归属于销售部,生产计划归在制造部,订单采购属于整个采购部管辖。

这些分散的供应链职能无法聚合在一起,他们对于公司的商业策略的了解是片面的,反应是滞后的,供应链无法为企业战略提供前瞻性支持。

在缺乏对企业战略了解的情况下,供应链和业务部门的关系是被动的交易关系,业务部门提要求,供应链想办法来满足,如果业务部门的想法经常在变化,供应链就会跟在后面团团转,还要被业务视为没有多少价值的后台服务供应商和“背锅侠”。

当销售乏力的时候,业务就可能会开始甩锅,比如借口说由于一批货物没有及时发货,导致了缺货,使得销售未能完成既定的任务。

当有货物滞销,库存积压的时候,业务部门可能质疑采购进价过高,给销售造成了困难。造成供应链被动的根源在于其对企业战略的了解度和贡献度缺失。

如何改变这种局面?供应链需要主动地推动业务发展。在具体落地实施方面可以考虑以下两种方法。

三 供应链推动业务发展的两点建议

首先,供应链要了解并支持商业战略,这需要供应链团队与业务同事共同探讨以下问题:

企业需要在哪些环节上建立起竞争优势?

是交货及时率、订单响应速度、敏捷性、供应链成本还是投资回报率?

公司高层肯定想要在这五个方面都比竞争对手高出一筹,但现实情况中几乎是不可能完成的任务,因此供应链要帮助业务团队明确目标,在某一个环节上达到标杆水平,而在另外几个环节上处于较有优势,或是行业平均水平,这才是更为现实的目标。

另外需要讨论的问题是产品组合Product Portfolio和客户选择。传统意义上的供应链远离终端客户和市场,只与企业内部业务部门打交道,导致供应链对于商业的敏感度很低。

为什么有些商品卖不动,而有些是爆款?背后的原因无从得知。再比如,哪些产品组合更有潜力,或是会逐渐退出市场?供应链对此也是知之甚少,这也是导致供应链面对业务部门显得被动的原因之一。

面对客户选择时,供应链更加缺少话语权,因为这些都是销售和市场部直接负责的,供应链没有挑选客户和订单的权利。

接到客户订单的时候,供应链没有说不的权利,有些单子明显是亏损的,但根据老板的指示,硬着头皮也要接下来。

虽说如此,供应链对于业务方面也是能提出一些有价值的意见,因为供应链掌握了订单的所有成本数据,包括了制造、物流成本,库存周转和风险价值等等。

经过数据分析后,供应链可以为业务部门提供有价值的万博官网手机版网页登陆,用来进行决策。所以,业务部门要能够聆听供应链的反馈,而不是全盘忽视后者提出的建议。

业务需要和供应链一起商讨这些话题,在战略层面包括必须拿下领域的竞争策略,爆款商品的战略,商品的定价策略和促销对供应链的影响等等。

在执行层面,业务可以与供应链一起谈论如何提供高质量产品、服务水平或是降低成本。供应链直接与制造、客户和外部供应商对接,在具体执行方面积累了大量宝贵经验,可以反馈给业务部门有价值的意见。

其次,供应链与业务团队建立起平等的伙伴关系。

如果业务仅把供应链看做是后台的供应商,那就很难为企业提供有效的支持。供应链能够做出贡献,是建立在与业务部门平等合作伙伴关系的基础上。

供应链可以在短期内优化运营,帮助推动业务发展,在中长期可以通过创新,来实现新的业务模型与未来增长。这些都需要团队之间高度开放性和信任度。

想要转变业务团队的观念并不容易,这需要管理层的领导力的支持和供应链团队积极主动,采取切实可行的建议来支持业务,解决其工作中的重点和难点。

此外,还需要培养业务团队的供应链意识,花时间让商务和其他部门同事都能参与到供应链管理的运营中,让他们感受到看似平凡的供应链工作的挑战,通过换位思考,在团队之间建立理解和信任。

国外很早就开始研发用于供应链教学和培训的通用模拟沙盘,例如著名的“啤酒游戏”就是上世纪50,60年代由美国麻省理工学院的Sloan管理学院研发的一种类似「大富翁」桌面策略游戏。

2008年荷兰Inchainge公司推出了另一款著名的线上供应链模拟沙盘TFC (The Fresh Connection,中文简称“橙色行动”或者“橙汁游戏”),在欧美供应链管理水平发达的地区迅速流行。

每个参与模拟的团队需要由四位成员,分别担任这家企业的采购经理、运营经理、供应链经理和销售经理。他们需要仔细研读的各项数据报表,根据自己的经验和供应链理论,在各自负责的业务领域内对未来半年的供应链运营做出一系列决策,目标是帮助企业走出困境并获得可观的投资回报。

TFC就是让企业内部人员通过模拟游戏的方式,来培养团队的供应链意识和一致的共识,沙盘模拟的效果远好于枯燥的培训。

总结一下,供应链战略需要与企业战略保持一致,不管是效率型或是反应型战略,都需要符合产品的特性。

供应链团队需要与业务保持紧密沟通,积极参与商业计划的制定,从专业角度,提供站得住脚的数据分析,为企业决策保驾护航。供应链想要获得更多的尊重,就需要为企业提供洞察力,助力业务发展。(作者:卓弘毅  弘毅供应链)

 

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